Как победить в конкуренции с крупным сетевым клубом

Сама проблема развития клуба в условиях сетевой экспансии достаточно актуальна: многие локальные клубы в какой-то момент сталкиваются с конкуренцией со стороны больших сетевых клубов, которые «вдруг» открываются поблизости.

Содержание:

1. Что делать, если рядом появился большой клуб-конкурент?
2. Чем и как отличаться от других клубов?
3. Основные составляющие фитнес-клуба
4. Что нужно делать, чтобы отличаться от конкурентов?
5. Спросите своих и чужих клиентов
6. Как выделить работающие варианты отстройки?
7. Оферты, работающие на дополнительные услуги
8. Можно отличаться от конкурентов в чем-угодно?
9. Финальные советы для локального фитнес-клуба

«Как выжить хорошему клубу с конкурентом вблизи, с 25 метровым бассейном, превосходящим по метражу, сервису и услугам, помимо цены. Или же впереди банкротство?»

Ответом на этот вопрос, по сути, и будет статья. Дело в том, что универсального решения нет, так что нужно найти свои преимущества и достучаться до клиентов.

Что делать, если рядом появился большой клуб-конкурент?

Владельцы и менеджеры клубов достаточно часто спрашивают о том, как конкурировать, не сбивая цену, когда рядом открывается новый сетевик. Сетевой клуб — это федеральные, локальные, региональные или городские фитнес-бренды. В сети обычно десятки клубов, так что крупным операторам легко вести городские и даже федеральные рекламные кампании.

Приведу пример из Челябинска. Клуб оказался в трудном положении, когда рядом открылись сразу два фитнес-пространства сетевого оператора Alex Fitness. Так что менеджерам пришлось действовать. Впрочем, «внезапное» появление больших конкурентов в шаговой доступности — это проблема не только фитнес-клубов, но и вообще практически любого бизнеса. Поделюсь опытом работы в ретейле — в сети пекарен. Когда рядом с пекарней открывается большое число сетевых магазинов, прибыльность бизнеса серьезно снижается. Поясню, что пекарни на 30-40 м2 обычно вполне могут конкурировать с «Пятерочками» и «Дикси», потому что предлагают уникальный ассортимент — выпечку, которой в обычных магазинах нет. Но из-за попытки расшириться обычно страдает эффективность: пекарни увеличивают площадь (иногда до 200 м2) и начинают предлагать покупателям обычные товары, которые есть у всех конкурентов: молоко, кефир, сметану, фрукты, овощи, алкоголь. Понятное дело, такие товары можно купить в той же «Пятерочке», причем со скидками. Так что пекарни привлекают клиентов только выпечкой, а остальной товар не пользуется спросом. При этом приходится платить большую аренду за «раздутые» площади.

В связи с таким не самым приятным опытом можно сформулировать правило, которым стоит руководствоваться, чтобы не стать банкротом:

По словам маркетолога, единственная возможность конкурировать с аналогами «Магнита» и «Пятерочки» в фитнесе — отличаться от них.

Чем и как отличаться от других клубов?

Сначала обсудим инструменты и технологии, а в конце приведем несколько примеров. Существуют четыре ключевых триггера, которые стоит использовать владельцам и менеджерам фитнес-клубов. Что это за триггеры? Например, они упоминаются в одной фразе, сказанной директором сети клубов Gold's Gym:

«После пандемии люди пойдут не туда, где дёшево, а туда, где безопасно, где всё понятно, в место, которое вызывает доверие».

Перечислим эти триггеры:

• цена,
• безопасность,
• понятность,
• доверие.

Комбинация этих составляющих определяет то, что как раз и называется «фитнес-клубом». Так что если говорить об уникальном продукте и отличии от конкурентов, нужно анализировать эти четыре составляющие. Цена не обязательно должна быть низкой — она должна быть разумной и соответствовать другим характеристикам. Уникальную услугу или товар не нужно делать дешевой — ее нужно делать доступной для целевой аудитории. Так что цена, по большому счету, как раз та величина, которую менять нельзя, и нужно думать о трех оставшихся составляющих клуба: безопасности, понятности и доверии.

Основные составляющие фитнес-клуба

По большому счету, любой фитнес-клуб — это набор метров: он состоит из тренажерного зала, залов для групповых программ, вспомогательных помещений для переодеваний, нескольких бассейнов и т. д. Важно, чтобы вся эта инфраструктура клуба эффективно работала и не простаивала.

Клубы можно классифицировать по 6 параметрам. Продукт — лежит в основе любого бизнеса. Он делится на два ядра, каждое из которых делится на три части. Из этого как раз получается шесть параметров клуба:

• Технологии, которыми обладает фитнес-клуб — были заложены на этапе его проектирования, основания, из них состоит весь бизнес и все его составляющие.
• Инфраструктура, которая наполняется этими технологиями — это шкафы, раздевалки, входная группа, величина стойки рецепции, широта лестничных проемов, качество вентиляции и всё технологическое и инженерное сопровождение имеющихся технологий.
• Сервис — определяет дополнительные фишки и преимущества, влияющие на цену. К сервису относятся: улыбчивость, стандарты встреч, бахилы в цвет или не в цвет, машинка для надевания обуви, гардероб самообслуживания и т. д. Сервисная составляющая — это третье ядро продукта, из которого состоит любой фитнес.
• Целевая аудитория. В самом простом случае клуб может быть ориентирован на бодибилдеров, спортсменов, новичков или любителей спорта и сторонников ЗОЖ. Бодибилдеры не пойдут в клуб для новичков, а новичкам и зожникам вряд ли будет комфортно среди накаченных и перекаченных мужчин с зашкаливающим тестостероном.
• Ценности клуба — этот параметр сильно связан с целевой аудиторией и сервисами.
• Команда — начинается с тренеров и заканчивается гардеробщиками и барменами.

Пример: недавно был открыт фитнес-клуб сети DDX в Саларьево с новой студией сайкла, огромными 10-метровыми потолками, двумя экранами, концертным звуком, двумя наборами по 15 и 18 сайклов. Всем клиентам предоставляются ботинки, чтобы было удобно заниматься и пристегиваться к сайклам. Мы перечислили совокупность технологий инфраструктуры клуба, и какой-то подобной совокупностью обладает каждый фитнес-клуб.

Все шесть параметров определяют продукт фитнес-клуба и, в конечном счете, упаковываются в виде каких-то задач менеджерам по продажам, маркетологам, определяют развитие социальных сетей клуба и т. д.

К сожалению, когда возникают вопросы отстройки, владельцы клубов и менеджеры думают в первую очередь о деньгах, а не о трансляции тех ценностей и тех решений, которые есть. Печально слышать грустные рассуждения сотрудников фитнес-клуба о том, что «клиенты уходят». Но ведь причина оттока клиентов очевидна: владелец 5 лет не вкладывал средства в развитие, оборудование устарело, обветшало, тренеров мало. Что еще ждать в таком случае? Получается, что сервиса у них нет, инфраструктуры нормальной — нет, можно сказать, что у них плохой продукт. Результат — соответствующий!

Что нужно делать, чтобы отличаться от конкурентов?

Для начала нужно узнать и понять принципы работы соседей-конкурентов. Определить варианты отстройки по основным и принципиальным моментам. Предпринимать постоянные усилия, проводить эксперименты и исследования. Нужно искать причину беды (уход клиентов) и в себе, и в конкурентах.

Чтобы понять, что лучше у конкурентов, составьте продуктовую таблицу. В ней наглядно перечислите все продукты клуба-конкурента. Вам сразу станет понятно, над чем нужно работать.

По сути, мы сейчас говорим об анализе продуктов клуба — разложение на составляющие, учет технологий, сервиса, ценностей, команды и инфраструктуры. Если все учесть, будет проще ответить на следующий вопрос:

«Каким образом мы можем предложить клиентам уникальный продукт, который сделает нас предпочтительнее конкурента?»

Чтобы понять, как устроен бизнес конкурентов, соберите их Customer Journey Map (анализ пути клиента). Вот из чего состоит CJM:

• Визуализация и классификация этапов взаимодействия клиента с услугами и продуктами фитнес-клуба.
• Выявление критериев «нормального взаимодействия».
• Определение точек «стопора», факторов формирования негативного мнения.
• Выявление возможностей для последующего касания с другими услугами клуба и критериев, при наличии которых это касание возможно или невозможно.
• Определение границ удержания пользователя — наиболее важных точек формирования негатива в клубе.

Чем лучше понимаешь, как работает сосед, тем легче придумать сценарий отстройки. Например, если у соседей шкафы — половинчатые, вы можете рекламировать свои полноценные шкафы. Если мы формируем образ при помощи контента продукта, который наполнен определенными технологиями, сервисом, инфраструктурой, и объясняем людям, почему мы столько стоим, то и нашим менеджерам, нашим продажникам, нашему маркетингу объяснять, почему за это нужно платить вот столько, а вот там вы получите это за меньшую плату, становится намного легче.

Теперь стоит обсудить, что вообще делать с появившимся знанием? Как раз здесь можно использовать CJM. Он позволяет классифицировать и прописывать те пути, которые клиенты проходят. CJM — это последовательность, визуализация и классификация этапов взаимодействия клиента с услугами клуба, оценка «нормы» на каждом этапе.

Например, сложная навигация клуба — это отступление от «нормы». Потому что приходится долго искать свою раздевалку, женщина может попасть в мужскую, а мужчина — в женскую. Кому-то может понравиться такой случай, но в целом он приведет клиентов в смущение и заставит искать новый клуб. Если ваш клуб имеет такую проблему — нужно что-то менять. С другой стороны, если ваш конкурент сделал вместо клуба Лабиринт Минотавра — есть шанс обыграть противника, привлекая аудиторию «простой схемой расположения раздевалок и тренировочных зон клуба».

Понимание клиентских путей позволяет выявить условия формирования негативных эмоций у клиентов — а это как раз дает возможность отстроиться, то есть сделать что-то иначе или лучше, чем у конкурентов.

Кстати, самый простой способ выяснить, что клиентам не нравится — это спросить у них. Можно проводить опросы как у себя в клубе, так и работать с посетителями конкурентов.

Спросите своих и чужих клиентов

Еще один инструмент, который можно и нужно использовать — это опросы, нужно спрашивать своих и чужих клиентов о том, что им нравится и не нравится. Со своими всё понятно — это так называемые технологии МТС и анализ. Это очень простые приемы: можно спрашивать у людей, насколько по десятибалльной шкале они порекомендуют клуб своим знакомым и друзьям. Если человек дает клубу примерно 8–10 баллов — можно дать клиенту конфетку в качестве бонуса и отпустить. А если вы слышите, что он относится к клубу на 6–7 баллов или, тем более, дает еще меньше баллов, мы должны разными правдами и неправдами выпытывать у него, почему у него такие мысли — чем ему не нравится. И современные технологии таргетирования в социальных сетях (в инстаграме и «ВКонтакте») позволяют проводить такие опросы. Инструмент опросов используется разными компаниями, но чаще всего — федеральными брендами. Например, часто можно видеть подобную «рекламу» в фейсбуке. Проводится обычно безличный опрос, он не преследует никакой рекламной цели. Например, его могут проводить фармацевтические компании, чтобы выяснить, насколько заходят их БАДы.

Конечно, в рамках таких опросов обязательно будет ключевой вопрос: «А хотели бы вы получить возможность попробовать альтернативный способ получения услуги?» Со временем клиент может даже уйти от конкурентов, если ему рассказать о заманчивых альтернативах. Переманивать клиента нужно не низкой ценой, а своей наработанной эффективной системой ценностей, которую как раз и нужно создавать в клубе.

Как разобраться в маркетинге конкурентов?

Никто не мешает нам разбираться с тем, как устроен маркетинг соседей и что они в принципе рекламируют и продвигают. Мы знаем, что у любого фитнес-клуба есть внешние и внутренние задачи. Маркетинг клуба делится на внутренний и внешний. Внешний маркетинг выполняет следующие функции:

• привлекает вовлеченных;
• вовлекает заинтересованных;
• пробуждает спящих.

Внутренний маркетинг выполняет две функции:

• поддерживает интерес;
• вовлекает в новые услуги.

Есть еще так называемая «продуктовая разработка». У нее также две функции:

• оценивать и анализировать продукты;
• разрабатывать продукты.

Во время пандемии коронавируса мы видели, как многие фитнес-клубы экспериментировали с разными онлайн-продуктами. Сейчас, конечно, мы понимаем, что интерес ко всем этим онлайнам падает, но, тем не менее, у некоторых сетей и клубов онлайн-услуги остаются активными. По большому счёту, оценивая и просматривая онлайн-продукты соседей и вообще успешных франшиз, клубы которых сопоставимы с вами по формату, вы можете находить какие-то интересные продуктовые решения и затем внедрять их.

Мы можем смотреть, каким образом наши коллеги привлекают клиентов своим продуктом, как вовлекают в новые услуги и поддерживают интерес. Если мы говорим об анализе и отстройке поведения своих соседей, мы должны мониторить и отслеживать их точки контакта и взаимодействовать с ними на всех коммуникациях. Что касается внешнего маркетинга, мы должны смотреть, какие рекламные кампании запускают наши коллеги, что используют с точки зрения вовлечения новых аудиторий, какие проводят акции, какие активности проводят за пределами клуба.

Хорошо, что у нас есть инструментарий, который облегчает подобную тотальную слежку. Главный инструмент, который позволяет отслеживать активные рекламные компании, проводимые соседями, конкурентами и всеми остальными — это библиотека рекламы FB. Это отдельный интерфейс соцсети, где есть поисковая строка, как в «Яндексе». Вводим в поиск бренд конкурентов и смотрим, какую рекламу они создают.

Как узнать все активные кампании бренда в Facebook?

Чтобы узнать активные компании, нужно перейти в библиотеку рекламы FB по адресу facebook.com/ads/library/. Далее нужно выбрать пункт «Искать по всем категориям». После этого в строку нужно ввести название соседа-конкурента. На появившейся странице вы, по идее, должны увидеть все рекламные объявления бренда не только в ФБ, но и инстаграме.

Мы можем легко изучать, как наш конкурент привлекает много трафика, и запускать на этой основе свои рекламные кампании. Впрочем, можно решить, что тратить деньги на рекламные кампании — нецелесообразно по таким-то и таким-то причинам…

Второй в чем-то аналогичный фейсбуку инструмент — это yandex.search.ads. Делать все нужно по аналогии с ФБ. Заходим на сервис, вводим название бренда конкурента и получаем перечень рекламных кампаний. Благодаря «Яндексу» мы можем отслеживать следующие вещи:

• какой объём рекламной активности осуществляется в рамках той или иной платформы или площадки;
• какие это сферы, что предлагают, какие скидки, какие карты, на 3 месяца или полгода, год, есть ли бассейн и т. д.

Если вы небольшой клуб, скажем, до 1500 м2, исходя из этой рекламы можно понять, как улучшать свой собственный продукт и куда двигаться дальше. Мы знаем, что по запросам в «Яндексе» показываются рекламные объявления. Если мы находимся в одном бюджете с конкурентами, можем появляться в рекламной выдаче наравне с ними. Понятно, что такая прямая конкуренция — неэффективна в большинстве случаев. Так что лучше придумать что-то другое, посмотрев рекламу конкурентов и сделав ее лучше, быстрее и доходчивее.

Третий инструмент, который можно применять — следить за активностями в социальных сетях, то есть отслеживать упоминание бренда конкурентов и своего клуба.

Чтобы отслеживать активности, лучше всего использовать российский сервис «Что там?». Этот сервис отслеживает активность по любым словам. Он показывает основные упоминания.

Вот, собственно, главные инструменты, которыми стоит пользоваться. С ними гораздо проще понять, что из себя представляет бизнес соседа, что у него с точки зрения сильных и слабых сторон хорошо получается, а что не очень; какие продукты, инфраструктурные решения, технологические особенности, сервисные изменения, контентные вещи мы можем усиливать у себя для того, чтобы привлекать к себе внимание пользователей.

В среднем команда опытных маркетологов сможет ответить на извечные русские вопросы «что делать?» и «кто виноват?» через месяц работы. А если у вас нет опыта, то потребуется больше времени. Примерно 30 дней нужно на то, чтобы изучить окружающую обстановку. А уж затем на базе этой информации можно отстраиваться от соседей. Решения могут быть как глобальные (сделать ничего нельзя — нужно переезжать в другое место), так и инфраструктурные или локальные (нужна просторная раздевалка и вежливые сотрудники!).

Как выделить работающие варианты отстройки?

Приведем несколько примеров. Новый Краснодарский фитнес-клуб Digger открыт в одном из спальных районов. Там необычный бизнес-формат — точно не эконом, ведь это один из самых больших тренажерных залов в Краснодаре. У них посреди спортзала располагается кафе с правильным питанием. Это не обычное кафе где-то отдельно на выходе из клуба, а центр тренировочного пространства. Там же есть стойка диджея, там варят кофе, делают коктейли, клиенты хорошо проводят время. Когда тренируешься — пахнет кофе. Это вполне работающая отстройка — ведь других таких клубов в городе нет.

Из этого примера видно, что отстройка — это не набор стандартных решений, а, как и было сказано вначале, целое творчество, совокупность элементов, совокупность единиц — целостный результат. Нельзя один раз на всю жизнь сесть и придумать универсальное решение, ведь если другой клуб использует этот прием, нужно будет выдумывать что-то ещё более крутое. Возможно, придется делать простой клуб без надоедливого запаха кофе в спортзале — это отзеркаленный вариант отстройки!

Отстройка от соседа — это всегда гибрид из инфраструктурных сервисных технологических решений, решений, связанных с трансляцией ценностей, упаковки этого в контент и трансляция этого в точке контакта, т. е. это последовательность постоянно повторяемых различных действий.

Вот еще один пример: сеть «Комета» создала в сервисе Spotify музыкальную подборку и предложила ее своим клиентам. Это, конечно, мелочь с точки зрения влияния на принятия решений о покупке клубной карты или, например, продлении абонемента. Но если таких мелочей будет 10-20 штук — это уже серьезное преимущество. Мы с вами должны помнить, что наш бизнес — это совокупность мелочей, которые заставляют клиента быть лояльным клубу. Чем большим количеством мелочей мы управляем, тем лучше, и локальному клубу управлять мелочами проще, чем сетевику. Почему? — Потому что в сети, как обычно, решения принимаются на самом высшем уровне и потом долго спускаются вниз до исполнителей. Отдельному клубу проще принять решение о том, чтобы, например, провести вечеринку с шампанским уже на следующее утро. При этом в федеральной сети между самим решением и днем вечеринки может пройти несколько месяцев. То есть в работе федеральных клубов меньше гибкости — всё нужно планировать заранее.

Оферты, работающие на дополнительные услуги

Рассмотрим пример владимирской Atmosfera, которая поставила тренажерный зал и запустила акцию с возможностью проводить тестирование на embody столько, сколько это необходимо под наблюдением специалистов функциональной диагностики или с тренером. Это услуга, которую давно предоставляют в X-Fit и WorldClass. Но ребята — локалы, находятся в городе Владимире, у них рядом нет этих сетей, поэтому эта заимствованная услуга — отличный вариант отстройки. На самом деле этот пример показывает, что часто выгодно заимствовать успешные кейсы у отечественных и зарубежных коллег и не изобретать велосипед.

World Jym в Красногорске — сетевой клуб, и это единственный клуб в городе, где все решения ребята принимают прямо на месте. Запускают там студию женских единоборств, женский бокс и рассказывают о том, зачем это нужно и что и как делать. Это пример того как, по большому счёту, отстройка идёт на уровне продуктов. Понятно, что если у тех же ребят в Красногорске рядом есть прекрасный замечательный клуб DDX с единоборствами, World Jym не запускает у себя единоборства вообще. Это укладывается в нашу концепцию позиционирования — не нужно конкурировать с теми, кто хорошо делает свое дело. Лучше делать какое-то иное дело, которое никто не делает или делает плохо. Не идти в лоб и конкурировать до крови, а обходить препятствие — креативить!

У красногорского «World Jym» есть большая детская комната и целый набор детских программ — и этого нет у других клубов в городе, в том числе у DDX. Так что чем ты больше отличаешься и рассказываешь об этом — тем лучше тебе живется в бизнесе.

Итак, можно отличаться с помощью позиционирования. Например, челябинский фитнес-клуб Panda привлекает альтернативную аудиторию, на его сайте высмеиваются традиционные фитнес-ценности, все сделано в стиле «боди-позитива». Правда, надо признать, что продуктово, инфраструктурно и даже технологически клуб вполне обычный — есть раздевалка, тренажерный зал, два групповых зала и всё. Спасает клуб только позиционирование. Это необычный и интересный продукт.

Когда мы понимаем, что из себя представляем мы сами, когда мы понимаем, что из себя представляют соседи, когда мы изучаем и анализируем, о чём, как и где говорят образы или аватары в цифровых средствах (а эта информация вся открыта, здесь нет никакой ни коммерческой тайны, никакой другой) — мы неизбежно получаем возможности для творческой отстройки.

Можно отличаться от конкурентов в чем-угодно?

Важно следить, анализировать, считать и делать. Понимая, в чём не дожимают наши замечательные соседи, мы можем находить точки прорыва и идти в правильном направлении.

Впрочем, иногда все может быть даже проще. Если вы пять лет не следили за своим оборудованием, не ремонтировали вентиляцию три года, у вас не все лампочки горят в раздевалке — вряд ли стоит думать о маркетинговых инструментах и какой-то креативной отстройке. Спуститесь на землю и вложите, наконец, деньги в ремонт и амортизацию оборудования! Как вы можете конкурировать с новым клубом по соседству в этой ситуации?

Кстати, в ресторанном бизнесе есть правило: жизненный цикл интереса аудитории к интерьеру и меню — 3 года, а потом нужно чего-то менять. Хотя есть примеры, когда рестораны стоят на трафике по 15 лет, но это только в отсутствии серьезных конкурентов. Сетевики обычно развиваются по логике «поработал 3-5 лет — внеси какое-то заметное изменение». Несетевые клубы обязаны работать по этой же схеме, чтобы как-то конкурировать. Современные люди — ветреные создания, их интерес обязательно будет ослабевать, если его постоянно не поддерживать новинками.

Финальные советы для локального фитнес-клуба

Я советую владельцам клубов проявлять гибкость. Центр принятия решений должно находиться в одном месте. Так можно быстро принимать решения и быстро их реализовывать.

Нужно управлять точками контакта. Вести не только социальные сети, но и чаты, беседы, обсуждения. Следить не только за глобальными сообществами, но и управлять сетью локальных комьюнити, включая «Яндекс.район», локальные каналы в телеге и активность в аккаунтах клиентов и тренеров.

Важно генерировать живой и разный контент, оперативно выкладывать его. Делать сериалы на базе сторис и хэштегов. Тиктоктить, если это уместно.

Внедряйте мелочи! С одной стороны, так проще изменять клуб к лучшему, и, что приятно, относительно просто откатить такую мелочь, если она не приживётся.

У локалов больше возможностей генерировать живой и разный контент, оперативно выкладывать его, делать сериалы на базе контента. Если вы обучили свой персонал снимать сериалы и выкладывать их в Stories — для вас это будет большим плюсом. У сетевых клубов в том же инстаграме и Stories контент становится очень обезличенным из-за обобщения на 10 точек.

Тема оказалась достаточно глубокой и большой. Вы уже поняли, что мы должны постоянно анализировать себя и соседей, следить за тем, какие они проводят активности, что делают с точки зрения рекламы и маркетинга, и, конечно, думать, как отстраиваться в продуктах.

Кстати, мы можем помочь отстроиться от конкурентов и правильно выбрать позиционирование вашего клуба:

Читайте так же: Конкуренция на рынке фитнес индустрии